2019 年元旦過(guò)后不久，余睿被任命為京東集團 CHO(首席人力資源官)，這無(wú)疑是一次臨危受命。

　　京東到了必須進(jìn)行組織升級的時(shí)刻。

　　余睿是 2008 年入職京東的管培生，做過(guò)京東物流區域總經(jīng)理、管過(guò)客戶(hù)體驗工作、當過(guò) 1 號店 CEO，28 歲成為最年輕的區域總經(jīng)理，32 歲晉升為當時(shí)最年輕的集團副總裁。

　　但他出任 CHO，巨大的壓力是可以預見(jiàn)的。京東是一個(gè)有著(zhù)遠大目標的公司，對于組織管理的思考也必須站在當下看未來(lái)，確保戰略、組織、機制、人才、文化五位一體地保障集團核心業(yè)務(wù)取得高質(zhì)量增長(cháng)。

　　京東內部在針對組織變革進(jìn)行的相關(guān)會(huì )議上，總會(huì )問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題：

　　“目前，中國每 5000 人就有一個(gè)在京東工作，公司未來(lái)的規模還將持續擴大，京東要變成一個(gè)什么樣的組織?”

　　“棋局勝負的關(guān)鍵在于車(chē)馬炮的關(guān)系”

　　今年 7 月，京東集團人力資源部門(mén)的組織架構進(jìn)行了一次大調整：在業(yè)務(wù)層面沿用傳統的人力資源模式，但在集團層面，所有團隊將被打散重組為 3 個(gè)團隊，分別聚焦人才、組織和文化。

　　這讓人們得以窺見(jiàn)過(guò)去一年多時(shí)間里，京東組織變革背后的邏輯。

　　首先是在人才方面，京東開(kāi)啟了“內循環(huán)+外循環(huán)”式的人才建設機制。

　　京東重新梳理了人才標準，建立了人才盤(pán)點(diǎn)制度，不僅能更加系統地掌握內部核心人才的情況，給他們提供更具優(yōu)勢的發(fā)展通道，還能配合集團未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展或者戰略規劃，從外部引入更多人才。

　　有了人之后才能有組織，但組織并非人和人簡(jiǎn)單的相加。余睿深知，組織就像是一盤(pán)棋局，“決定勝負的關(guān)鍵點(diǎn)不在于車(chē)、馬、炮的個(gè)體差異，而在于它們之間的關(guān)系”。

　　京東如今擁有 28 萬(wàn)名員工，要想提升組織效率、激發(fā)組織活力，就必須有明確的組織目標和清晰的權責界面，讓每個(gè)人都知道自己的業(yè)務(wù)邊界在哪兒，才能更好地打配合。

　　具體而言，京東在組織層面上進(jìn)行了功能整合，以實(shí)現資源集約共享;機制優(yōu)化，包括決策機制、協(xié)同機制和創(chuàng )新機制;層級精簡(jiǎn)，大大提高了信息傳遞效率。

　　不過(guò)對外界而言，更顯而易見(jiàn)的升級體現在文化上——

　　2019 年，京東的價(jià)值觀(guān)在“客戶(hù)為先、拼搏、協(xié)作、誠信”的基礎上，增加了“感恩”與“擔當”;

　　2020 年，劉強東在新春賀信中表示，集團需要有一套統一的規范和機制，既保證企業(yè)文化不被稀釋、繼續傳承，也能兼顧不同業(yè)務(wù)部門(mén)的個(gè)性化和獨特性，為此，余睿正牽頭制定京東家法。

　　京東的員工橫跨了很多行業(yè)，零售、數科技術(shù)、物流、地產(chǎn)、保險……他們中有藍領(lǐng)，有科學(xué)家，還有行業(yè)大牛。一套價(jià)值觀(guān)要如何適配所有員工?

　　回溯過(guò)往，京東發(fā)現有一個(gè)內在的基因始終伴隨著(zhù)京東的成長(cháng)歷程，那就是家的溫度。“我們希望傳承家的溫度，以明文章法形成共同的信仰和共識的守則，淬煉成為一套能夠長(cháng)久傳承的價(jià)值體系。”

　　通過(guò)聚焦人才、組織、文化三大層面的升級，京東的組織變革成效顯著(zhù)。

　　人們從外部看到的是，京東商城成功升級為京東零售集團，京東物流實(shí)現了單季盈利，京東數科正式進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)數字化時(shí)代”，京東健康完成 10 億美元A輪融資……

　　從內部也不難發(fā)現積極的信號，協(xié)作順暢了、效率提升了，京東人重新找到了“創(chuàng )業(yè)時(shí)代”的激情與拼勁。

　　經(jīng)過(guò)這番調整后，京東下一步要做的就是“細化”與“穿透”，“去影響到更基層的團隊，給管理者一些具體的工具，幫助大家賦能”。

　　而要做到這一點(diǎn)，背后離不開(kāi)一個(gè)關(guān)鍵詞：授權。

　　“讓離客戶(hù)更近的人有更大的經(jīng)營(yíng)決策權”

　　作為京東物流快遞產(chǎn)品群負責人，樊軍很早就體會(huì )到組織充分授權帶來(lái)的變化。

　　2018 年，京東物流成為 Big Boss 機制的試點(diǎn)。所謂 Big Boss 機制，就是集團將權力下放到一線(xiàn)團隊，讓基層組織能夠自主決策，即“讓離客戶(hù)更近的人有更大的經(jīng)營(yíng)決策權”，以充分發(fā)揮組織活力。

　　當時(shí)，樊軍剛剛加入京東 1 年，還是京東物流華中區域負責人。

　　面對充分授權，他一度感覺(jué)有些焦慮。之前任職的公司有一套很?chē)烂艿氖跈?、分權、管理規則，而到了京東，幾萬(wàn)平米場(chǎng)地所涉及的高額投入，他甚至都可以自己拍板做決定。

　　“這么大的授權，我當時(shí)還不太習慣。”

　　但隨著(zhù) Big Boss 機制的推進(jìn)，樊軍發(fā)現，充分授權能有效激發(fā)各層級的自主性和潛能。

　　一個(gè)讓他印象深刻的例子發(fā)生在一年多前。他去鄭州出差，發(fā)現電腦城有很多快遞業(yè)務(wù)機會(huì )。當時(shí)，離電腦城幾公里遠的地方已經(jīng)有一個(gè)物流站點(diǎn)，他和這個(gè)站點(diǎn)的站長(cháng)商量是否要在電腦城再建一個(gè)站點(diǎn)。

　　問(wèn)題在于這個(gè)地方的租金特別貴，相當于一般站點(diǎn)租金的 5 倍。在正常邏輯下，從運營(yíng)的角度看，租金這么貴應該是不會(huì )租的。但站長(cháng)認為可以做，樊軍就把決定權交到了他手上。

　　“站長(cháng)可以擁有更多的自主權，包括人權和財權，可以決定站點(diǎn)用多少人、租賃多大的面積、投入多少資金。”不久后，電腦城新站點(diǎn)的月收入就超過(guò)了 20 萬(wàn)元，站長(cháng)也收入過(guò)萬(wàn)。

　　顯而易見(jiàn)，伴隨充分授權而來(lái)的，是京東組織與員工個(gè)人的雙重成長(cháng)。

　　如今，京東物流逐步從“運營(yíng)體”變成了“經(jīng)營(yíng)體”，外單收入占整個(gè)業(yè)務(wù)收入的比重已經(jīng)超過(guò) 40%，且從去年到現在一直保持著(zhù)高速增長(cháng)。

　　而樊軍的成長(cháng)速度和京東物流的發(fā)展速度一樣驚人。

　　他以前做了近 20 年線(xiàn)下零售。但正是京東的充分授權，他才有機會(huì )“以戰代練，在戰斗中成長(cháng)”。

　　加入京東后的第一個(gè) 618，他在倉里和兄弟們一起干活。“不是因為我是區總就不做了，反而是要不眠不休地戰斗。第一個(gè) 618 過(guò)完，我就完全搞清楚物流的供應鏈了。”

　　這樣一場(chǎng)仗一場(chǎng)仗打過(guò)來(lái)，不到 3 年，樊軍已經(jīng)變身為物流行業(yè)大咖。

　　“京東又回到了原來(lái)那種戰斗的狀態(tài)”

　　“自去年以來(lái)，授權變得更充分了。我們只要把公司底線(xiàn)穩住，不影響業(yè)務(wù)發(fā)展，就可以進(jìn)行靈活的調整。”談到授權，京東零售集團消費品事業(yè)部總經(jīng)理劉利振難掩興奮。

　　他于 2011 年加入京東，體會(huì )過(guò)京東“每個(gè)人都嗷嗷叫”的拼搏歲月，也經(jīng)歷了戰斗氛圍被稀釋的低谷時(shí)期。在這次組織升級中，他對公司在人才方面的充分授權感受尤為深刻。

　　去年 4 月，劉利振開(kāi)始負責管理消費品事業(yè)部下屬的食品部門(mén)。為了改變當時(shí)不甚理想的團隊戰斗力和業(yè)績(jì)表現，他一口氣提拔了 7 個(gè)新人，4 個(gè)“90 后”、3 個(gè)“85 后”。“其中一個(gè)小伙伴才剛剛畢業(yè) 2 年，但授權給他的業(yè)務(wù)體量就已經(jīng)將近 100 億元。”

　　這些操作不可謂不大膽。

　　現在回想起來(lái)，劉利振十分感謝京東對自己的信任與支持。“我這個(gè)人特別喜歡折騰，京東能讓我去充分發(fā)揮，按自己的設想去實(shí)現一些變革和創(chuàng )新。”

　　在他看來(lái)，組織充分授權帶來(lái)的改變是十分明顯的。“業(yè)務(wù)單元被激發(fā)了活力，京東又回到了原來(lái)那種戰斗的狀態(tài)。”

　　劉利振喜歡京東的活力。

　　昔日在外企工作時(shí)，他曾感受過(guò)太多規則化的東西，“想干什么都干不了”。而在京東這樣一家鼓勵創(chuàng )新和變革的企業(yè)，他得到了充分授權，有了更大的發(fā)揮空間，個(gè)人也隨著(zhù)京東的高速發(fā)展一路成長(cháng)。這是他在京東工作 9 年，始終特別有干勁的原因。

　　另外，京東敢于啟用年輕人，這一點(diǎn)與劉利振的思路不謀而合。

　　他認為，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對他們自身的激勵，更是對其他年輕人的鼓勵。“他們會(huì )覺(jué)得有付出就有回報，公司不會(huì )論資排輩，只要你有足夠的貢獻、足夠的創(chuàng )新、足夠的擔當，公司都是認可的。”

　　但即便如此，劉利振還是感覺(jué)人才不夠用。

　　目前，他負責的消費品事業(yè)部正在做一個(gè)“人才池”計劃。每個(gè)總監都要挑幾個(gè)新人，手把手親自帶。他也挑了五六個(gè)有潛力的管理者，打算把這些年輕人“扶上馬，送一程”。

　　“自由度更大，面對的技術(shù)領(lǐng)域更廣闊”

　　和樊軍、劉利振不同，京東數字科技集團科學(xué)家薄列峰的工作主要是在國外。

　　他曾在亞馬遜工作過(guò) 4 年。2017 年，劉強東在年會(huì )上提出了“技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)”的戰略方向后，他抓住機會(huì )，加入了京東。

　　雖然遠在海外，但組織的充分授權是沒(méi)變的。“組織的充分授權體現在我們有專(zhuān)門(mén)針對當地的人才引進(jìn)機制，包括面試的流程等，都是按照當地的規則來(lái)進(jìn)行的。”薄列峰說(shuō)。

　　京東設有技術(shù)委員會(huì )，其機制是在高T面試時(shí)要有跨團隊的考核，進(jìn)行聯(lián)合把關(guān)。這部分工作也得到了充分授權，“協(xié)作推動(dòng)和充分授權這兩件事并不矛盾，是相輔相成的”。

　　談及組織充分授權帶給自己個(gè)人的改變時(shí)，薄列峰反復提及的一個(gè)詞是“自由度”。“自由度比以前更大，面對的技術(shù)領(lǐng)域更加廣闊。”

　　當然，和亞馬遜工作時(shí)相比，京東給他帶來(lái)的變化并不只在自由度上，還有很多方面：工作的推進(jìn)速度變快了;不再是純研究技術(shù)，而是要把技術(shù)和業(yè)務(wù)做深入結合;甚至技術(shù)本身也成了一種業(yè)務(wù)，努力作為對外輸出和變現的一種方式。

　　薄列峰認為，“在這個(gè)過(guò)程中，自己能再次升華對技術(shù)的認識，有利于自我進(jìn)化和發(fā)展”。

　　對技術(shù)人才而言，談待遇往往只是第一步。

　　京東的優(yōu)勢在于不僅會(huì )給他們提供有競爭力的薪酬，還會(huì )給予他們充分的授權以及很多支持。“比如說(shuō)高T的同學(xué)入職之后，我們都有導師幫帶，來(lái)讓他更快地融入。”

　　更誘人的是余睿說(shuō)的在京東做技術(shù)的好處。“我們有大量的應用場(chǎng)景，技術(shù)研發(fā)比較容易落到具體的商業(yè)場(chǎng)景中，并且對某些行業(yè)或者某些領(lǐng)域能夠迅速有一些改變和一些提升。”

　　做技術(shù)的人大都害怕自己研發(fā)的東西停留在實(shí)驗室的電腦里，不能為社會(huì )帶來(lái)任何改變。京東無(wú)疑解決了他們的痛點(diǎn)。

　　好的人才需要有發(fā)展的土壤。過(guò)去這一年多，京東不斷進(jìn)行組織升級，不僅僅是樊軍、劉利振和薄列峰，所有被充分授權的人才都有了更大的發(fā)展空間。

　　未來(lái)的京東想要做更大的事情、取得更高的成就，就必須長(cháng)期、持續地吸引更多行業(yè)里的優(yōu)秀人才。京東將會(huì )繼續給人才提供充分授權，讓大家都能在京東大舞臺上盡情發(fā)揮才能、展現價(jià)值。

　　只有如此，組織的欣欣向榮、人才的生生不息才能實(shí)現。
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