一年一度，阿里每年雙十一之后的組織大調整如期而至。

　　調整涉及到阿里巴巴兩位關(guān)鍵人物 —— 戴珊和蔣凡。調整前，他們分別是阿里第一個(gè)業(yè)務(wù)B系和最重要業(yè)務(wù)淘系的兩位總裁?，F在，戴珊從蔣凡手中接過(guò)大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)，蔣凡將分管原來(lái)戴珊負責的全球速賣(mài)通和國際貿易兩個(gè)海外業(yè)務(wù)。兩人一個(gè)負責阿里在國內的零售和批發(fā)業(yè)務(wù)，一個(gè)則負責國外。

　　《晚點(diǎn) LatePost》獨家獲悉，阿里在董事會(huì )主席兼 CEO 張勇和近 20 位事業(yè)群總裁之間，增加了 4 個(gè)分管大總裁，他們是戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，分別負責中國數字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數字商業(yè)四大板塊，是阿里最核心的四位業(yè)務(wù)高管。

　　張勇在今天宣布調整的郵件中提到了阿里全新的組織戰略，從 2015 年的中臺戰略升級為 “多元化治理”?！锻睃c(diǎn) LatePost》了解到，多元化治理的基本成型，張勇思考了一年多，一位接近阿里的人士稱(chēng)，“這是逍遙子(張勇花名)設計的組織關(guān)系，他下了很大決心。”

　　阿里習慣調整組織來(lái)驅動(dòng)業(yè)務(wù)變化。過(guò)去十年，阿里的整體組織脈絡(luò )經(jīng)歷了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演變。早期強調業(yè)務(wù)突破，中期強調靈活創(chuàng )新，接著(zhù)更多考慮防范風(fēng)險，如今再次強調組織要靈活敏捷。

　　2012 年 7 月，阿里當時(shí)提出 “One Company(一個(gè)公司)” 的目標，并首次設立七大事業(yè)群;但不到 3 個(gè)月，創(chuàng )始人又說(shuō) Company 這個(gè)字是錯的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。當時(shí)阿里的邏輯是，為積累足夠豐富的數據，在平臺上每長(cháng)出一個(gè)新的、獨立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，便盡快分拆。

　　到了 2015 年，阿里的業(yè)務(wù)越來(lái)越多，為減少業(yè)務(wù)的重復建設和浪費，張勇主導推行了 “大中臺，小前臺” 的組織戰略，這家公司又走向了 “一個(gè)阿里”。

　　過(guò)去一年，是阿里極具挑戰的一年。自去年 11 月螞蟻集團的 IPO 終止，阿里的股價(jià)已經(jīng)下跌超六成，市值蒸發(fā)了約 4000 億美元，目前剛過(guò) 3000 億美元。這期間，阿里還因為壟斷行為交了 182.28 億元的罰款，舉辦了一個(gè)頗為低調的雙十一電商購物節。

　　現在，阿里的組織再次從 “集中” 到 “分散”。面對復雜的競爭和宏觀(guān)環(huán)境，過(guò)去的 “一個(gè)阿里” 在今天對一線(xiàn)業(yè)務(wù)變化的響應速度太慢，張勇希望通過(guò) “多元化治理” 讓組織變靈活。

　　CEO 和事業(yè)群總裁之間

　　多了四個(gè)分管大總裁

　　最近在阿里內部頻繁被提及的有三個(gè)詞：

　　“經(jīng)營(yíng)責任制”，指的是張勇在事業(yè)群(BG)層面放權，業(yè)務(wù)總裁承擔更多責任，成為一個(gè)商業(yè) Leader(即小一號的 CEO)，除了對業(yè)務(wù)負責，還要管理財務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等，類(lèi)似一個(gè)獨立的公司。

　　“板塊治理”，如果經(jīng)營(yíng)責任制是為了讓單個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)現自給自足，那么板塊治理指的就是把多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)劃分在一個(gè)板塊，分別設立負責人自主管理每個(gè)板塊，重點(diǎn)在 “獨立和自主”。

　　阿里第一次對外正式提及 “板塊治理” 是在今年 7 月初的調整中，當時(shí)，張勇用了一個(gè)拗口但力求準確的表達——“各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)責任制上的板塊治理模式”。

　　“多元化治理” 包含了板塊治理，在本次調整郵件中首次提出，同時(shí)被上升為和 2015 年中臺戰略同等地位的集團全新組織戰略。

　　它比 “板塊治理” 更進(jìn)一步，一位阿里人士分享了自己的理解 —— 板塊治理像是親兄弟分家過(guò)日子;多元化治理則像是親兄弟各自組建了兩個(gè)氣質(zhì)、文化、價(jià)值觀(guān)都不一樣的家庭。

　　阿里擁有超過(guò) 25 萬(wàn)人，是一個(gè)龐大的組織，部門(mén)太多、業(yè)務(wù)復雜，“需要用新的組織治理方式來(lái)梳理組織和部門(mén)，不然理不清楚。” 上述人士稱(chēng)。據《晚點(diǎn) LatePost》不完全統計，向張勇直接匯報的高管超過(guò) 30 人，應該中國互聯(lián)網(wǎng)公司中直接下屬最多的一位 CEO。

　　現在，張勇有了明確的四個(gè)業(yè)務(wù)幫手。在 CEO 張勇和事業(yè)群總裁之間，阿里設立了四個(gè)分管大總裁：

　　戴珊，負責中國數字商業(yè)板塊，即阿里在中國的零售和批發(fā)業(yè)務(wù)，包括主營(yíng)電商業(yè)務(wù)大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、上個(gè)月新升級的 B2C 零售事業(yè)群、社區團購業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國內貿易(CBU)等，它們在阿里的總營(yíng)收占比高達 65%(數據來(lái)自最新第三自然季財報)。

　　蔣凡，負責海外數字商業(yè)板塊，包括東南亞電商平臺 Lazada、幫助商家在海外賣(mài)貨的全球速賣(mài)通(AliExpress)、國際貿易(ICBU)等，它們的營(yíng)收占比為7%。

　　張建鋒，云與科技分管大總裁，主要負責業(yè)務(wù)包括阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達摩院和平頭哥等，營(yíng)收占比 10%。

　　俞永福，負責包括本地生活、飛豬和高德三個(gè)業(yè)務(wù)的生活服務(wù)板塊、同城零售事業(yè)群和靈犀互娛事業(yè)群，營(yíng)收占比約為6%。

　　分管大總裁在內部被阿里員工稱(chēng)為 “0.5 層組織”，如果 0 層是 CEO，1 層是事業(yè)群，那么分管大總裁就是位于其中的 “0.5 層”。

　　“多元化治理” 下，每個(gè)作戰單元的責任、指揮官都十分明確。一個(gè)可能的典型變化是，比如過(guò)去一度在張勇繁忙的工作日程中，每周至少會(huì )把一天的時(shí)間分給本地生活服務(wù)公司，但現在這些事會(huì )交由對應的分管大總裁俞永福來(lái)負責管理。

　　本次調整的兩個(gè)關(guān)鍵人物：戴珊和蔣凡

　　戴珊接管大淘寶出乎大多數淘系員工的意料。他們的理由很簡(jiǎn)單，在戴珊過(guò)往的工作經(jīng)歷中，并沒(méi)有直接與淘寶業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)驗。

　　除了大淘寶，此次調整中戴珊還分管了阿里各業(yè)務(wù)中營(yíng)收增速最快的 B2C 零售事業(yè)群。從分管業(yè)務(wù)的重要程度來(lái)看，戴珊目前掌管著(zhù)整個(gè)阿里營(yíng)收占比三分之二的業(yè)務(wù)，在阿里的地位和重要性快速上升。

　　戴珊今年 44 歲，是唯一一個(gè)還在負責一線(xiàn)業(yè)務(wù)的十八羅漢(阿里最初創(chuàng )業(yè)的 18 個(gè)人)，她是馬云在教師生涯帶領(lǐng)的最后一屆學(xué)生，從 22 年前阿里創(chuàng )業(yè)之初就跟著(zhù)創(chuàng )始人馬云。戴珊是阿里的第 11 號員工，花名蘇荃，在阿里，員工們習慣稱(chēng)呼戴珊為 “MM”。

　　在 2017 年初出任 B2B 事業(yè)群業(yè)務(wù)總裁之前，戴珊負責的多為銷(xiāo)售、市場(chǎng)、人力資源等職能崗位，她曾對媒體表示，“公司讓我做銷(xiāo)售我就做銷(xiāo)售，讓我做客服我就做客服，我不會(huì )想太多，就愿意樂(lè )呵呵地做。”

　　一直以來(lái)，相較淘寶、天貓甚至本地生活，戴珊作為一號位的阿里B系因其緩慢發(fā)展并不太受外界關(guān)注。但在最近兩年，情況有所變化，無(wú)論是年度買(mǎi)家超過(guò) 2.4 億的淘特，還是今年 3 月整合了阿里內部多條社區團購業(yè)務(wù)后成立的淘菜菜，都讓外界看到了B系和戴珊的戰斗力。

　　在多位阿里人士的眼中，戴珊的產(chǎn)品能力和商業(yè)洞察力在阿里并不突出。但一位阿里人士評價(jià)戴珊對阿里絕對忠誠，“戴珊不會(huì )離開(kāi)阿里，甚至不會(huì )退休，會(huì )站好自己最后一班崗。”

　　一位淘菜菜人士回憶，戴珊曾對內表達，“807 事件當然會(huì )觸動(dòng)我們去反思組織和員工關(guān)懷，但我從來(lái)沒(méi)有對阿里這家公司有任何動(dòng)搖和失望。我對公司的熱愛(ài)從第一天開(kāi)始沒(méi)有任何變化，以后也是。”

　　和戴珊不同，至少在過(guò)去一年，阿里內部關(guān)于蔣凡要離職的傳聞和討論就沒(méi)有停過(guò)。

　　在以運營(yíng)為主的阿里，產(chǎn)品能力頗強的蔣凡很快因淘寶無(wú)線(xiàn)化轉型一戰嶄露頭角，后又推動(dòng)了手淘的千人千面和內容化發(fā)展，蔣凡在 2017 年雙十一之后出任淘寶總裁，又在兩年后統管淘寶、天貓以及阿里媽媽。

　　當時(shí)，1985 年出生的蔣凡在阿里有著(zhù)光明的未來(lái)。蔣凡幾乎不用電腦辦公，只用手機，經(jīng)常拿著(zhù)一個(gè)很大的充電寶。同事評價(jià)他，開(kāi)會(huì )和領(lǐng)導有不同意見(jiàn)，他會(huì )堅持自己的觀(guān)點(diǎn)，過(guò)一周再說(shuō)一說(shuō)。

　　一位阿里淘系員工向《晚點(diǎn) LatePost》評價(jià)蔣凡對產(chǎn)品盯得很細，做淘寶 “二樓”，是他發(fā)現用戶(hù)喜歡滑動(dòng)，不喜歡點(diǎn)擊;2019 年，蔣凡還想過(guò)在商品購買(mǎi)詳情頁(yè)加上天氣提醒，以便雙十一的冬裝銷(xiāo)售，“是不是營(yíng)銷(xiāo)鬼才?”

　　在 2020 年 4 月，隨著(zhù)桃色事件的發(fā)酵，蔣凡在內外部受到了很大質(zhì)疑 —— 當了幾個(gè)月的合伙人被迅速除名，內部圍繞價(jià)值觀(guān)的大討論把矛頭指向他 —— 蔣凡公開(kāi)露面越來(lái)越少，今年剛剛過(guò)去的雙十一，他也沒(méi)有出現在媒體面前。

　　今年在消費疲軟的背景下，第三自然季度，阿里傳統的核心收入來(lái)源 —— 來(lái)自淘寶和天貓的客戶(hù)管理費(包括廣告費和傭金收入)在總營(yíng)收中占比從兩年前的 50% 降至 36%，同比增速僅3%，是阿里所有業(yè)務(wù)中除大文娛之外最差的一個(gè)增速。

　　有阿里人士認為，蔣凡更像淘寶的產(chǎn)品經(jīng)理，比如今年雙十一分享購物車(chē)到微信、購物車(chē)圖標變大，都是蔣凡推動(dòng)的。

　　蔣凡從大淘寶被調至負責國際業(yè)務(wù)，在不少人看來(lái)這是被邊緣的表現，但對蔣凡來(lái)說(shuō)并沒(méi)有那么糟。首先他升職了，從過(guò)去的副總裁變?yōu)榉止艽罂偛?其次海外是新市場(chǎng)，更容易做出業(yè)績(jì)，而大淘寶是成熟業(yè)務(wù)且面臨著(zhù)激烈的競爭，處于守江山而非打江山的階段。

　　海外市場(chǎng)足夠復雜，國情、監管政策、風(fēng)俗習慣等都不一樣，要做好挑戰很大。一個(gè)典型例子是阿里的速賣(mài)通在俄羅斯是當地的頭部電商平臺，已經(jīng)準備在當地上市，但俄羅斯要求國資控股且由其運營(yíng)，走俄羅斯官方郵政，阿里能從中賺到的錢(qián)并不多。

　　2021 年第三季度，阿里海外數字商業(yè)板塊創(chuàng )造了 113 億元收入，同比增長(cháng) 34%，占阿里總收入的7%。增長(cháng)主要來(lái)自東南亞電商平臺 Lazada 和土耳其電商平臺 Trendyol，其中 Lazada 的單量同比翻了一倍。

　　2015 年，阿里在宣布張勇出任阿里 CEO 的內部信里寫(xiě)道，希望在 2019 年至 2024 的五年里，阿里的商業(yè)生態(tài)體系進(jìn)一步全球化，在全球范圍內建立起一個(gè)可以服務(wù) 20 億消費者和數千萬(wàn)企業(yè) “全球買(mǎi)，全球賣(mài)” 的商業(yè)生態(tài)平臺。

　　阿里最新財報顯示，截至 2021 年 9 月底，阿里年活躍消費者達 12.4 億，其中 2.85 億來(lái)自海外。這意味著(zhù)，海外是阿里實(shí)現 20 億目標的重要戰場(chǎng)。

　　這個(gè)戰場(chǎng)足夠大，也足夠重要，尤其對現在的蔣凡來(lái)說(shuō)，他太需要一場(chǎng)勝仗了。

　　9 年前，阿里就 “拆” 過(guò)自己一次

　　2019 年的一次分享中，張勇說(shuō)自己作為阿里的 “一號位” 有兩大責任，一是商業(yè)設計，二是組織設計。他對組織設計的總結是 “在特定的時(shí)間點(diǎn)，解決縱和橫、分和合的問(wèn)題”。他認為，當組織追求速度時(shí)，應該把業(yè)務(wù)變成縱向的，讓業(yè)務(wù)分開(kāi)快跑，當組織需要積累和沉淀時(shí)，需要把有些東西橫過(guò)來(lái)。

　　對一家大公司來(lái)說(shuō)，橫縱、分合的平衡也許是永恒的話(huà)題。過(guò)去十年，阿里整體的組織脈絡(luò )經(jīng)歷了 “集中-分散-集中-再次分散” 的演變。

　　2012 年 7 月，阿里提出 “One Company(一個(gè)公司)” 的目標，將原有的 6 大子公司調整為 7 大事業(yè)群，分別是淘寶、一淘、天貓、聚劃算、國際業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云。這次調整被稱(chēng)為 “七劍合璧”， 把人、財、物集中到集團層面。

　　但不到三個(gè)月后，阿里管理層又說(shuō) “One Company” 錯了。“我們好不容易把這個(gè)公司變成 ‘One company’ 體系，后來(lái)發(fā)現 Company 這個(gè)字是錯的。” 言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。

　　2013 年 1 月 10 日，阿里將原有的 7 個(gè)事業(yè)群分拆為 25 個(gè)事業(yè)部。阿里當時(shí)將最終的阿里生態(tài)系統設想為 “同一個(gè)生態(tài)，千萬(wàn)家公司”，希望更多小事業(yè)部的運營(yíng)影響到更多的細分領(lǐng)域。

　　但阿里在上市后，組織脈絡(luò )又從 “分散” 走向 “集中”。2015 年底，阿里提出要構建更創(chuàng )新靈活的 “大中臺、小前臺” 組織機制和業(yè)務(wù)機制，組建中臺事業(yè)群。張勇在今天發(fā)表的內部信中稱(chēng)這是 “過(guò)去幾年集團最重要的組織戰略”。

　　過(guò)去業(yè)務(wù)要快速響應，一定是一根業(yè)務(wù)的桿子從上到下，都由一個(gè)人負責，速度最快。然而當業(yè)務(wù)越來(lái)越復雜，豎著(zhù)的桿子越來(lái)越多，就出現了大量的重復建設和浪費。而所謂中臺戰略，張勇希望建設統一的技術(shù)架構、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，也就是一個(gè) “橫過(guò)來(lái)” 的支撐體系，去支撐上面多種多樣的業(yè)務(wù)。

　　此后幾年，阿里越來(lái)越走向 “一個(gè)阿里”。2019 年，阿里集團和螞蟻集團設立了一個(gè) 13 人的經(jīng)濟體發(fā)展執行委員會(huì )，在當時(shí)是阿里的最高組織機構，以張勇為首，螞蟻董事長(cháng)兼 CEO 井賢棟為其副手。

　　從去年起，13 人的經(jīng)濟體發(fā)展執行委員會(huì )已停止運作。一位阿里人士稱(chēng)，阿里和螞蟻不是一個(gè)經(jīng)濟體，而是兩家獨立公司，有股份關(guān)系，互為客戶(hù)。

　　中臺在阿里也已經(jīng)發(fā)展了 6 年，《晚點(diǎn) LatePost》此前報道，去年底開(kāi)始，張勇對當時(shí)阿里的中臺并不滿(mǎn)意，他在內網(wǎng)發(fā)布文章直言，現在阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，要把中臺變薄。“敏捷的組織” 成為張勇頻繁提及的新的關(guān)鍵詞。

　　9 年后，伴隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)責任制、多元化管理和分管大總裁的設立，這家公司再次走向分散，從一個(gè)阿里分為四個(gè)作戰業(yè)務(wù)單元。分合之間，看似是一個(gè)輪回，但今天阿里要解決的問(wèn)題更多，也更復雜。
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